仕様書通りに作って納品したら、すぐ次のプロジェクトへ。そんな開発のあり方に違和感を覚え、鳥取で立ち上がった小さなスクラムチームがありました。
当初は会社から認知すらされておらず、メンバーもアジャイル未経験の若手ばかり。しかしこのチームが実践したアジャイル開発は20年という歳月をかけて社内に広がり、マインドを大きく変えていきます。
彼らはなぜ、急がず、押しつけず、それでも20年かけてアジャイルを根付かせることができたのでしょうか──。
独自の成熟を遂げたスクラムチームの軌跡と次世代へ託したい思いを、リコーITソリューションズの福田朋紀さん（@chinmo）に伺いました。
- 当時の開発スタイルへの「違和感」からアジャイルに惹かれた
- 2度目のチャレンジで「小さなサイクル」が回り始める
- アジャイルは「強制しない」から社内に広がった
- 型ではなく関係性。20年かけて成熟したスクラム
- 社内ワークショップや新人研修。草の根でアジャイルを広げる理由
- コミュニティでロールモデルに会って「近道」をしてほしい
- 【関連記事】型を越え、自分たちのやり方へ
当時の開発スタイルへの「違和感」からアジャイルに惹かれた
── 福田さんがアジャイルに出会った経緯はどのようなものでしたか？
福田朋紀さん（以下、福田）：僕は入社当時から、複合機やその周辺サービスにまつわるアプリケーションの開発業務に10年ほど携わってきました。
自分よりずっと知識も経験もある優秀な先輩方に囲まれていましたが、なにせ20世紀のシステム開発でしたから、そんなに仕事が上手な大先輩たちですら定時に帰宅できず、普通の生活を送れないような状況でした。当時の僕はそれを目の当たりにして非常に驚き、徐々に「何かが間違っているのではないか」と思うようになったんです。
先輩たちですら無理なら、自分はもっとひどい目に遭うのではないか……という焦りがあり、プロジェクト管理に関する本を漁る中でいわゆる白本（『XPエクストリーム・プログラミング入門』）に出会い、その後に「アジャイルソフトウェア開発宣言」を知りました。手に取ってみて、自分が当時関わっていたソフトウェア開発の姿とは違うあり方に深く興味を抱き、自分でもこうしたアプローチで仕事をやってみたいと考えました。
もう一つ、開発スタイルへの違和感もありました。当時は一つのプロジェクトが終わって納品したらチームは解散し、次の仕事が翌日から始まるというサイクルでした。例えば、バージョン1をリリースしたら、それが実際に売れているのか、ユーザーからどんなフィードバックがあるのかも分からないまま、翌日からは自動的にバージョン2の開発が淡々と始まっていく。
仕様書通りにものを作ることが重要で、作ったものがどう喜ばれているかといった部分への関心が薄く、「どっちを向いて仕事をしているのか」というモヤモヤした思いがありました。
そんな自分にとって、エンジニアであっても顧客と対話をし、小さなサイクルでフィードバックをもらいながらプロダクトの方向性を決めていくアジャイル開発は興味深いものでした。「一時的に集められたチームで完成させ、納品したらさようなら」ではなく、チームが持続的に存在し続け、プロダクトとできる限り長く付き合うという在り方が非常に魅力的に感じたのを覚えています。
僕がいる鳥取の地方拠点から、そういう大企業の昔ながらの開発スタイルをなんとか変えられないか、とずっと思っていました。
── そこで社内で手を挙げて、アジャイル開発に取り組み始めたのですね。
福田：2001年ごろに小さな開発テーマを担当できる機会に恵まれ、「この開発をアジャイルでやってみようよ」と提案しました。
でも、この最初のプロジェクトは思ったようにはうまくいきませんでした。その後は、いったんウォーターフォール型の開発スタイルに戻っていくつかプロジェクトを経験し、3年ほどたったところでもう一度、新たなテーマを担当するチャンスが巡ってきました。
このときは、前回の失敗を踏まえてアジャイル開発やスクラムに本格的に取り組み、その後は20年以上ずっと関わり続けています。
── 最初のチャレンジが失敗した要因は何だったのでしょうか。
福田：チーム内の合意形成は取れていたのですが、発注側の方々とはできていなかったのが大きな要因だったと思います。当然ですが、開発にはいろいろな人たちが関わっており、発注側にも発注側なりの背景や狙いがあります。
当時はまだ20代半ばの若造だったこともあり、そこでお互いの期待をすりあわせることができず、最終的にはお客様にご迷惑をおかけして、頭を下げに行きました。今思えば大事な経験の一つになりました。
2度目のチャレンジで「小さなサイクル」が回り始める
── 最初の苦い経験を経て、2回目のチャレンジはどんなスタートになりましたか？
福田：一般消費者向けのクラウドサービスを開発することになりました。
アジャイルな進め方に賛同してくれる方や新人を中心に、3〜4名の小さな開発チームからスタートし、最終的には総勢約40名体制となりました。
5〜6名のチームを複数の拠点に置いてそれぞれにスクラムを行い、全体で調整した上でスマホアプリやWebアプリをリリースしていく体制をつくったんです。
「アジャイル開発をやりたい」と直接的に主張するのではなく、「学びを積み重ねながら状況に適応する作戦を採らせてほしい」と訴え、それがたまたまアジャイル開発と呼ばれている、という言い方で周囲を説得しました。
── 新しい進め方は、エンジニアたちにどのような変化や刺激を与えたのでしょうか。
福田：それまで経験したプロジェクトではかなり前から搭載する機能が決まっており、リリース時期に合わせて順に開発を進めていくスタイルが主流でした。これに対し新たなクラウドサービスは何も決まっておらず、「ユーザー獲得に向けて、何を提供するかを自分たちで決め、その結果も自分たちで受け取る」という体験ができました。
実際、小さなサイクルでいろいろな機能を出していくと、ネット上の掲示板などでダイレクトに反応が返ってきました。また、ユーザーの方と直接交流する機会を、会社でもプライベートでも持つことができました。主力製品である複合機には非常に多くの人数が関わっていたため、レビューがダイレクトに開発者に刺さることはあまりありませんが、この新サービスでは、自分が書いたコードがユーザーレビューにほぼ直結することもあり、非常に刺激的で記憶に残る体験だったと思います。
── では、2度目のチャレンジは順風満帆だった？
福田：そうとも言えません。このときは2つのプロダクトを順に開発しましたが、最初のプロダクトではアジャイルの「進め方」ではなく、実は自分たちの技術力不足で苦しみました。
チーム編成では、アジャイルに対する先入観を持たず「このやり方でやってみよう」と思ってもらえるよう、新人を中心に組成しました。また、チームを拡大する際にも、腕はあっても従来のソフトウェア開発のやり方に違和感を抱いているような、チームの「はぐれ者」のような方を見つけては招き入れて行きました。
ただ、若くクラウドに関する経験の浅いチームだったこともあり、最初は本当にありとあらゆるものが足りない状態でした。「サーバーが真っ赤だ！」と日々トラブルに追われ、どうやったら解決できるのかを手探りでやっていました。
── かなり過酷な状況ですね……。そこからどのようにして、スキルや経験の不足をカバーしていったのでしょうか。
福田：ソフトウェアエンジニアリングに関するスキル不足は往々にして起こる問題ですよね。開発がうまくいかないとき、つい進め方の問題だと思ってしまいがちですが、実際には自分たちの技術や経験がまだ足りていない、ということも少なくありません。
だからこそ大事なのは、うまくいかないことを受け入れ、その代わりに小さなサイクルにすることで早い成長を狙っていくことだと思います。
このときも「今回はこういうことで問題が起きた、だから今後はこうしていこう」という学習のためのサイクルが回っていたと思います。
年単位のプロジェクトでは学べる機会も1年に1回程度に留まりますが、アジャイルによって、考えて、作って、試して、結果が分かるまでを小さいサイクルでイテレーティブに続けていくことには非常に大きな価値があり、成長に大きく寄与しました。
おかげで、ほぼ同じ体制で入った2つ目のプロダクトでは、よりアジャイルやスクラムの体制を拡大して進めることができました。
アジャイルは「強制しない」から社内に広がった
── そうやってアジャイルの価値を実感した40人が、その後、社内にそのやり方を広げていったのでしょうか。
福田：はい。この40人にとってアジャイル開発は初めての経験でしたが、「こういうのもありだ」と自信や経験を持ち帰り、自分たちの引き出しの一つにしてくれました。そうして特殊なやり方だったアジャイル開発は、少しずつ社内の選択肢の一つとして受け止められていきました。
「お客さまの声を聞きながら適応し、成長する」という良いサイクルを経験した人たちが中心となり、次のチャンスが来たときにアジャイルで進めるという勇気を出してくれている。それが雪だるま式にいろんな拠点へ広がっていった大きな要因だと思います。
── 20年近くかけて少しずつ広げていった結果、社員の3〜4割がアジャイルを経験するまでになったと拝見しましたが、企業文化にも影響は及んでいますか。
福田：もともとリコーグループ全体に、お客さまに寄り添っていこうとする顧客第一主義があります。ただ、ソフトウェア開発サイクルが長かったときには、使っている顧客の話を聞くまでが遠く、その体験自体もなかなかできませんでした。
それが、アジャイルのアプローチに取り組む人が増え、顧客からのフィードバックを受け取る機会も増えたことで、「これは何のために、誰のために作るのか」という意識がいっそう高まったように思います。エンジニアと開発を委託するビジネス側のコミュニケーションもより良くなっています。
── 会社全体でアジャイル開発を標準化していたりするのでしょうか。
福田：いえ、会社としては「アジャイルなプロセス」のようなものを規定したり、「こういうふうにやりましょう」という型を導入することは選択していません。
ガイドは定めていますが、それもあくまで「世の中にはこういう本があり、うちの会社はこのように考えています」といった参考程度で、手順として定めているわけではありません。
── 大きな組織だと、かっちり決める方がやりやすいようにも思うのですが。
福田：確かに「我々独自のアジャイル開発を定義しました」といった枠組みを作れば、特に経営層などからは安心され、喜ばれるのは分かります。
ですが、アジャイルなアプローチの本質はそこにはありません。大切なのは「何のためにこうするのか」という価値観や原則を共有して進めていくことです。
実際の現場は決して均一ではないので、使う道具や進捗の捉え方まで均一にすべきではありません。それぞれのチームが一番力を発揮できる方法を選んでもらうのがいいと思っています。
もちろん、型を規定しないことで品質や成果にばらつきが出るリスクはあります。そこをルールではなく、助け合いや横のつながりで補うのが僕たちのやり方です。
ワークショップを開催して、現場で迷ったらいつでも相談できる環境を作ることで少し時間はかかっても、それぞれのチームに合った良い成熟の仕方をしていきたいんです。
型ではなく関係性。20年かけて成熟したスクラム
── チーム内に、新しいやり方に対して抵抗感を抱くメンバーがいるケースもあったのではないでしょうか？
福田：はい。自分が率いたプロジェクトでは、基本的に「やってみようか」という熱意のある方たちでチームを編成しましたが、中には「今はスクラムをやらない」と宣言したエンジニアもいました。
そこで、無理やり加わってもらうのではなく、スクラムに取り組んでいる若いメンバーが苦労しているところを外から助ける「フリーキッカー」になってもらいました。「何かあればスーパーエンジニアが外から助けてくれるから、僕たちは勇気を持ってスクラムを実践し、自分たちのやり方を改善していこう」と。
ちなみに、その後2〜3年たってから、その方がようやく「そろそろ本格的にスクラムを学びたくなった」と言って資格を取って入ってきてくれました。今では20年にわたってアジャイルを推進するチームのコアメンバーの一人です。
── メンバーのスタンスを受け入れ、本人が納得するまで待つ選択をしたのですね。そうした柔軟な姿勢は、組織の仕組みやプロセスそのものにも通じる部分があるのでしょうか。
福田：そうですね。例えば、20年たった今のチームは、フレームワークの形から言うと「もうやっていないように見える」かもしれません。スクラムの“型”を維持することよりも、透明性・検査・適応の三本柱をチームに合った形で実現することへ重心が移っていったんです。
一般的なプロジェクト管理であれば型通りの定例会議を行うところを、テレビ会議上にバーチャルな「大部屋」を設けて、常に顔が見える状態でそれぞれ作業をしています。20年も一緒にやっていると、「この言い方のときは、こいつ困っているな」と空気で分かる。だから、わざわざ「今週何しました？」といった形式的な進捗確認の場はいらないんです。
残っているのは、「そもそも何のためにここに集まっているのか」という遠めのゴールを確かめ合う場だけ。お互い人生の話もできる関係性なので、「週末に実はこんなことがあって、今ちょっとうまくいってない」といった相談もセットでできる。フレームワークの型とは少し違うかもしれませんが、自然とお互いを見ながら、検査・適応を続けられるチームになっていると思います。
── 現場から始まった取り組みですが、会社全体や、周囲（ステークホルダー）からの受け止め方はどのように変わっていったのでしょうか。
福田：最初は、社内で数百もあるたくさんのプロジェクトの中の一つに過ぎず、会社からは認知すらされていない状態からのスタートでした。
少しずつ進めていく中で、最初に声を掛けてきたのは品質保証部門でした。会社が標準化を推進していたタイミングだったこともあり、「なぜ、標準とは全く違う開発プロセスをやっているのか」と問われたんです。
これに対して「こういう問題を解決するにはアジャイルなアプローチが有効なんです」と繰り返し説明していきました。決して一気にではなく、だんだんと理解を深めてもらう日々でした。
それが2010年代に入ると、世の中のアジャイル認知度向上とも並行して、「うちにもこんなことができる奴らがいますよ」と、会社としてのメニューの一つになっていきました。その中で、専門家が社内にいることを示すために、それまでになかった「Agile Evangelist」というジョブタイトル（肩書）を僕が名乗ることになったんです。
── 会社公認のメニューになったことで、現場の動きやビジネスへの関わり方も変わっていったのですか。
福田：はい。2010年代以降、複合機メーカーにとっては、デジタルサービスを生かした新たな事業が求められる「チャレンジの時代」が到来しました。アジャイルなアプローチがあったからこそ、そうした新たな時代の要請に対して「できません」と断るのではなく、「ウェルカムです」と対応できたのだと思います。
もちろん、発注側やステークホルダーとの関係性を築くには長い時間が必要です。発注側の担当者とだけ握れていても、大きな座組になると認識がズレてうまくいかないこともありました。ですが、場数をこなすにつれて、キーパーソンの悩みに寄り添いながら関係性を築けるようになっていきました。
自分の場合はありがたいことに、若く経験も浅かった頃に仕事した方々とまた一緒に仕事をさせてもらえる機会に恵まれています。20年もたつと、あのとき一緒に苦労した人たちが偉くなっていたりするんですよ（笑）。長期戦で考え、少しずつ関係性を作っていく。それが、より良い仕事をしていく上でも大事だなと思います。
社内ワークショップや新人研修。草の根でアジャイルを広げる理由
── 20年にわたる取り組みですが、最初から何か戦略を立てて進めてきたのでしょうか。
福田：終始一貫しているテーマは「いいチームがいい仕事をできる環境にするにはどうしたらいいか」ということでした。
40人チームでアジャイルに取り組み、手応えを感じていた頃から、「ずっとこのチームが続けばいいな」と思っていましたが、残念ながらそうはいきませんでした。プロジェクトが縮小モードに入ると、せっかくできた強いメンバーもバラバラになってしまったんです。
その悔しさから、どうすればメンバーが散らばっても「いいチームで、いい仕事ができる環境」を社内に作れるかを考え始めました。社内イベントでワークショップを行ったり、開発部門での新人研修に手を挙げたりして、ちょっとずつアジャイルを広げていきました。
── そこまでして、草の根でアジャイルを広げてきたのはなぜですか？
福田：新人の頃から一緒に仕事をして「アジャイルっていいな」と思ってくれたメンバーも、いずれは別のプロジェクトにアサインされていきます。その異動先が、もしアジャイルへの理解がない環境だったら、彼らはまた大変な「ハードモード」の苦労をすることになりますよね。せっかく育った仲間に、そんな思いをさせるのは申し訳ないと思ったんです。
それに何より、自分自身がこのやり方が好きなんですよね（笑）。困難な状況でも、アジャイルなマインドセットがあれば、元気よく仕事を進められますから。
ただ、繰り返しになりますが、押しつけることはできません。ともすれば、「締め切りを守らないやり方じゃないか」とアジャイルが誤解され、嫌われそうになる瞬間もある。
だからこそ、ワークショップを企画したり、普段から「そっちはどうしてる？」「ここで困っているんだけど」と気軽に声をかけ合える空気をつくったりしてきました。無理にルールを押しつけるのではなく、現場が悩んだときにいつでも頼れる「横のつながり」を、社内に少しずつ増やしていきたかったんです。
コミュニティでロールモデルに会って「近道」をしてほしい
── 20年以上取り組み、会社に浸透させていった今、あらためて福田さんが感じるアジャイルの良さとは何でしょうか。
福田：最初にアジャイルに魅了されたのは、技術が好きで、ソフトウェアを作ることが好きな専門家たちが「どうやったらもっと良くできるか」を、リゾートに集まってオープンに話し合ってアジャイルソフトウェア開発宣言が生まれたというエピソードです。
誰かに「やれ」と言われたからではなく、自分たちでより良いやり方を考えて提案する、その振る舞いそのものが、非常に素晴らしいなと。アジャイルソフトウェア開発宣言にある「より良い開発方法を見つける（uncovering better ways）」という言葉のとおり、より良い姿を継続的に探し続けていく態度そのものが僕の原点なんです。
ですから、型にはめるよりも「じゃあ、どう面白がってやろうかな」という気持ちを一番大切にしてほしい。
── 最後に、面白がりながらアジャイルなアプローチを実践しようとする方々へのアドバイスをお願いします。
福田：これから実践する方々に伝えたいのは、うまくいかないことがあっても、長い目で見れば絶対に前進しているということです。
ただ、僕のように20年もかける長期戦は大変ですよね。急いでいる人にとっては、結構ストレスなのかな、という気はいつもしています。ゆっくりする気になればいろいろできることはありますけど、短期決戦でバッと広めるような経験は僕はまだないので。
でも、2000年代初頭とは違って、今の時代は本を読むだけでなく、たくさんの経験を持ったロールモデルに直接会って、なんなら相談できるコミュニティがあります。これってすごいことだと思いますよ！
昔は、本の中でしかケント・ベックに会えなかったんです。でも今はケント・ベックもそうだし、日本にもたくさんの素晴らしい実践者がいて、その人たちに会えて、話ができて、普段どういうふうに振る舞っているかを見ること・体験することができる時代です。
ですので、ぜひコミュニティに出てきてほしい。そうした先達たちの振る舞いを見て、まねて、いろんな人と交流していけば、グッと短縮してブーストできると思うんです。僕がかけた20年の道のりについてはなんでも話すので、思い切り近道してほしい（笑）。
そもそも、状況が変化するからアジャイルなアプローチを取っているのであって非常に難しい課題にチャレンジしているわけです。だからこそぜひ、コミュニティでつながり、支え、助け合うことができたらいいなと思います。
取材・構成：高橋 睦美
編集・制作：はてな編集部
- 福田朋紀 @chinmo
- リコーITソリューションズ株式会社 アジャイルエバンジェリスト 兼 経営企画本部 技術経営部 部長 兼 経営企画本部 技術経営部 Agile Lab. リーダー。鳥取の地から大企業をアジャイルにする活動を続けている。こどもたちにプログラミングの楽しさを伝えることと、TRPG、演劇がライフワーク。
