アジャイルチーム作りのコツとよくある失敗への対策を新井剛に聴く

カイゼンアドバイザーの新井氏に尋ねる、アジャイル実践のツボ

現在ではさまざまな企業が変革に取り組むため「アジャイル」な手法に注目しています。しかし具体的に推進していくとなると、どこから手をつければよいか、またどう広げていけばよいか、導入して実践するだけでもハタと悩む場面が多いようです。

アジャイルコーチ、カイゼンファシリテーターとしてさまざまな企業のカイゼン・変革を支援してきた『カイゼン・ジャーニー』著者の新井剛さんに、そもそもアジャイルな手法がなぜ注目されていて、何に対して取り組んでいくのか、どのようにチームに取り入れ、組織全体に浸透させていくことができるのかを聞きました。

プロダクト・チーム・プロセスそれぞれをカイゼンする
チームで「もやもや」を整理することより始めよ
ノウハウや情報を横展開しやすくする取り組みを進める
アジャイル実践時に陥りがちな3つの課題
受託・ウォーターフォール・日本的な計画への対応
まとめ：アジャイルを継続していくために

プロダクト・チーム・プロセスそれぞれをカイゼンする

── 今なぜ「アジャイル」が求められているのでしょうか？

新井　ビジネスの変化のスピードがものすごく速くなっています。「こうすれば売れる」という勝利の方程式も見つけづらくなくなっていますし、世界の企業とも戦っていかなくてはいけません。そのため、重厚長大な計画を立ててその通りに進めることは難しくなっています。

プロダクト開発においては、「ユーザーが本当にいるんだろうか？」ということを確かめながら、少しずつリリースしていく必要があるでしょう。スマートフォンアプリがいい例ですよね。公開したらそれで終わりではなく、毎日のように何らかのアプリが当たり前にアップデートされています。

このように短いサイクルで検証を回しながら、バグフィックスや機能追加を頻繁に実施していくには、アジャイルの手法が適しているのです。

── 今のお話をまとめると、アジャイルの本質は「変化の激しい市場の中で、短いサイクルで少しずつ試してみる」ということになるでしょうか？

新井　そうですね。短サイクルで、小さく、少しずつ形づくっていく。

── そうやってアプリなどのプロダクトをカイゼンすることがアジャイルでは大事なのでしょうか？

新井　『いちばんやさしいアジャイル開発の教本』にも書いていますが、プロダクトと、チームと、プロセス。この3つを作ることが大事ですね。プロダクトもそうですし、それを開発するチーム自体も重要な成果物です。

── アジャイルの要素としてチームも大切になるのですね。

新井　アジャイルではよく「チームを壊すな」と言いますね。互いに信頼関係があり、メンバーそれぞれの強みを理解しあっている7〜8名のチームがいたら最強ですね。そんなチームが社内にいっぱいあれば企業の優位性も支えられます。プロジェクトに人を招集するのではなく、チームにプロジェクトを依頼することができれば、より高い生産性やパフォーマンスを発揮できるでしょう。

── そしてもう1つが、プロセスをカイゼンしていくこと。

新井　例えば、何らかの作業で手戻りが頻繁に発生するなら、そのプロセスを見直していく必要があります。ときには「ワークフローが決まっているから」ということでプロセスを容易に変更できないこともあるでしょうが、それでも変えられる部分はあるはずです。ミーティングの進め方や、もっと細かく誰が会議室やZoomを予約するかといったことからでもかまいません。自分たちで見直しを進めるカイゼン・マインドが重要です。

チームで「もやもや」を整理することより始めよ

── 今回はとくにチームのカイゼン、アジャイルを推進できるチームをどのように作っていくかをお聞きしたいのですが、具体的にはどこから手を付けて、アジャイルをチームに取り入れればいいのでしょうか？

新井　どんなチームにも「もやもや」が存在すると思うんです。

コミュニケーション不全だったり
作業の手戻りがよく発生するなど、無駄なプロセスがあったり
属人化が激しくて、チーム内の負荷に偏りがあったり
「どうなったらタスクが完了か」などの期待値がチーム内で合っていなかったり

そんなもやもやを整理して、できるところから着手するのがいいのではないでしょうか。

── どうやって「もやもや」を整理すればいいのでしょうか？

新井　アジャイルでは「ふりかえり」が大切ですが、ふりかえりにもいくつかフレームワークがあります。よく言われるKPT法やYWT法を使ってみんなで「もやもや」を出しあいます。もしカイゼン案がたくさんでてきたら、それを4象限のマトリクスを使って整理してみるといいでしょう。

── どのようなマトリクスを使えば整理できるのか教えてください。

新井　簡単なのは、縦軸と横軸に「緊急度」と「重要度」をとって分けてみることです。さらに課題の規模感を、もやもやを囲む円の大きさで表すようにすると、3つの軸が持てますね。そういう見える化によって「こっちの問題よりそっちの方が緊急だ」とか「あれよりこっちの方が規模が小さい」といった問題の比較ができます。そういう対話から進めると、プロセスやチームにメスを入れることができます。

── もやもやを比較して、カイゼンする順番を決めるわけですね。

新井　重要なことは成功体験を得ることです。重たくて難しいものから着手しても時間がかかるし、成功体験にもなりません。ささいなことでもいいので簡単に実行でき、かつ効率の高いものから倒していくといいでしょう。軸を「実効（効率が良いか）」と「実行（簡単に実行できるか）」で分けてみるやり方もありますね。

最初から核心に取り組むのも悪くはありませんが、やはり成功体験を通じて得られる喜びが人間には大切です。小さなカイゼンを積み重ね、繰り返しやっていくリズムというか、スキルが身に付いてからボトルネックに切り込んでいくのがいいでしょう。チームメンバーで「これを倒していこう」と合意を取り、チームとして物事を成し遂げる成功体験を作っていけるといいですね。

── やはり、みんなで取り組むことが大事なんでしょうか。

新井　そうですね。チーム全員で「もやもや」について話し合えるといいでしょう。役職にある人や年長者だけが発言するのではなく、若手メンバーも含めて誰もが平等に参加したいですね。

とにかく言語化や対話が大事なんです。コミュニケーションの質は、突然一気に上がるものではありません。頻度を高めることによって少しずつ上がっていきます。そもそも今まで対話の機会が少なかったチームが、対話できるようになるだけでも大きな一歩です。

会議では何らかの意思決定を下すことがゴールですが、対話では明確な答えを求めなくてもかまわないと思います。ブレーンストーミング的にいろいろな情報を交換したり、新しい選択肢を「見つかったらもうけもの」という感じで探ってみる。そういうやり方でもいいのではないでしょうか。

ノウハウや情報を横展開しやすくする取り組みを進める

── アジャイルなやり方をチームで取り入れたら、次は全社での取り組みになるかとおもいますが、どのように進めればいいでしょうか。

新井　ノウハウや情報を社内に横展開しやすくすることでしょうか。ボトムアップ型の勉強会や、社内ミートアップを企画することが考えられます。

── 社内勉強会を企画しても「自分の知っていることなんて大したことはない」と考えてしまう人もいますね。

新井　そういうときに入り口として適した方法があります。コーヒーでも飲みながらリラックスした雰囲気で、テーマを決めて互いに何か紹介しあう場を設けてみるといいでしょう。テーマは何でもいいんです。最近見つけたWebブラウザのアドオンとか、作業を効率化してくれるショートカットキーとか。

そういえば、作図やホワイトボード系のツールではCtrl+Dというショートカットでコピーとペーストがまとめてできるんですが、ご存じでした？

── （試してみて）これは知りませんでした！便利ですね。

新井　けっこう便利なんですよ。そういう話でいいんです。皆さんが「自分の知識なんて」って思っていても、実際には「みんな知っているだろう」ということが意外と知られてなかったりするんですよね。

こういうちょっとしたことを紹介しあう場を「ハンガーフライト」と呼びます。飛行機の黎明期には雨が降ると飛べませんから、パイロットたちが格納庫（ハンガー）で先輩と雑談をする中で、いろいろなノウハウが伝授されてきました。

こうした情報を紹介しあって、素直に共感したり、「これっていいね、すごいね」と言いあえる場を作り上げられると、仕事が少しずつ楽しくなるでしょう。そういう意味では、ふりかえりのプラクティスもいいですね。

── 社内勉強会やハンガーフライトといった取り組みを先ほど「ボトムアップ型」と紹介されましたが、それではトップダウンで組織としてできることは何でしょうか。

新井　ボトムアップ的な取り組みを進めると同時に、チームで成功体験を積んだ人たちによる「推進組織」が会社公認で置けるといいですね。兼任でも専任でもいいので、アジャイルを推進する活動を中心になって就業時間中に業務として実施します。

できれば社内で広めるだけでなく、企業ブログや社外イベントを通して社外に向けても自分たちの言葉で紹介し、発表できるといいですね。そうした取り組みを続けていくと人材採用にも効いてくるんですよね。今はどの会社も採用で苦労していますが、対外的な発表は組織を大きくすることにも効果があると思います。

また、アジャイルであろうがなかろうが、うまくいっているチームには「サーバント・リーダーシップ」を持っている人がいるんですよね。いろいろな細かいことに気がついて、下支えしてくれたり、うまく舵取りしてくれる人です。そういう人がいるとチームはいい感じに転がっていきます。

会社としてもそういう人を大事にして、給与などの待遇でもきちんと評価すべきでしょう。同時にMVPのような表彰制度を通して、チームを褒め称え、賞賛する場があるといいですね。

アジャイル実践時に陥りがちな3つの課題

── 続いてアンチパターンをお聞きしたいのですが、アジャイルを実践する上でよくぶつかる壁とは何でしょうか。

新井　1つは、正解を求め過ぎることでしょう。もう1つは「べき論」ですね。あとは原理主義に走ってしまうこともありがちですね。

── アジャイルの「正解」を求めることがなぜ壁になるのでしょう？

新井　学校のテストなら正解がありますね。問題を作る人がいるからです。でもビジネスの世界に「こうすれば絶対に成功する」なんてものはありません。そもそも「これを解けばいい」という問いを作ること自体が困難です。にもかかわらず正解を求めるあまり、精緻に計画したり、網羅的に調べ過ぎたりしてしまうと、かえって疲弊してしまうでしょう。

それより「ちょっと実験してみよう」というモードに切り替えられるといいのではないでしょうか。実験するといろいろな情報が得られて、これまでとは違う地平が見えてくるはずです。1週間だけ実験してみて、うまくいかなかったらやめる、くらいのスタンスで臨むことが非常に大事だと思います。

大切なのは、まず経験してみること、一歩を踏み出してみることかなと思います。さまざまな企業が「チャレンジを大事にしよう」と言っている通りです。何時間もかけて侃々諤々と議論しても結論が出ないのであれば、とっとと実験しちゃった方が早いんですよね。

── 次に「べき論」に陥りがちな壁についてですが。

新井　私たちはつい「上司なんだからこうすべき」「メンバーなんだからこうすべき」みたいな像を勝手に作ってしまいがちです。実際に話してみると、全然そんなこと考えていないにもかかわらずです。そういう像をみんなが作ってしまうと、自分も他人もどんどん苦しくなります。

自分に対しても他人に対しても「あるべき論」を緩めてみるといいでしょう。アジャイルではこれを「期待値マネジメント」と表現します。対話の中で期待値を表明しあって、マネージメントする。それも1回で終わりではなく、常に合わせていくことです。

── 最後に「原理主義」にはどういった弊害があるのでしょう。

新井　つい「アジャイルなんだからこうしなくちゃいけない」「そのやり方はアジャイルじゃない」などと言ってしまいがちですが、これは自信のなさの裏返しかもしれません。自分のチームがいい感じにカイゼンを進めて、成長し、変化しているなら、堂々と「自分たちのアジャイルをやっています」と言ってしまえばいいんです。

── とはいえアジャイルの原則を大切にすることは重要ではないでしょうか。

新井　そうですね。原則はとても大切です。どんどん成長して変化していくことに取り組んでいれば、きっと「原点を思い出してみよう」というタイミングが訪れるはずです。そのときにアジャイルの教本を読み直してみれば新たな気づきが生まれるはずですから、それをまた吸収する。

読書や映画でも同じですが、好きな作品をライフスタイルやフェーズに合わせて見直すと、新たにいろいろなことを教えてくれるものです。日本には古来より「守破離」という言葉がありますが、自分の成長のフェーズに合わせて変化していけばいいと思います。

※守破離 …… 日本の芸能や武道において、流派の教えや型をどのように学んでいくかを示した指針。「守」の段階では、師や教えを忠実に守って身に付ける。「破」では他の流派からも技術や考え方を取り入れて発展させる。最後の「離」では流派から離れ、独自の流儀を確立させる。

── まるで武道の心得ですね。

新井　まさに「道」ですね。アジャイルに終わりはありません。チームにも組織全体にも「ここまで達成すればOK」という状態があるわけではないんです。常に自分たちでカイゼンし続けられればいいのではないでしょうか。

── カイゼンが進んでチームが安定すると、次に手を付けることがなくなりそうですが。

新井　安定と不安定が交互にやってくる状況を作り出せるといいかもしれませんね。最初は不安定な状態から始まりますが、徐々にいろいろなことに慣れて安定のフェーズに入るはずです。そうしたら次のゴールを設定するなどで、新たな不安定を作り出す。これを繰り返すことで、継続的な成長が見込めるのではないかと思います。そのゴール設定が得意な人がチームにいるといいですね。

メンバーを期間限定で社内留学させるのもいいですね。安定しているチームに外からメンバーを迎えて、ちょっと揺らぎを起こしてみるんです。すると「何でこれをやっているんですか？」といった会話が生まれて、それまでチーム内で暗黙の了解と化していたやり方や、形骸化したプロセスに目線がいきます。そこで試しに「やめる実験」をしてみて、うまく回ればそのままやめればいいし、回らなければやっぱり必要なプロセスだったと判断して復活させればいいんです。

そんなふうに進めることでアジャイルが身に付き、手放せない状態になるとすごくいいなと思います。

受託・ウォーターフォール・日本的な計画への対応

── ここで、構造的にアジャイルを積極的に推進することが難しい組織についてお聞きします。例えば受託開発をメインにしている事業者ではどうでしょう。社内ならばともかく、外部のステークホルダーを巻き込んでプロセスを変えていくのは難易度が高いと思いますが。

新井　まず、ウォーターフォールでもいいので「この人たちに任せておけば大丈夫」という信頼を獲得することですね。これが非常に大事だと思います。その上で、アジャイルの導入によって何を達成したいかをステークホルダーと合意することです。開発が早いことか、いつでも変更できることか、あるいはリリースが頻繁になることか……。

ステークホルダーが期待することについて合意が取れれば、アジャイルという言葉を使わなくてもいいので、「これまでと違った、こういった方法論もあるんだよ」ということを伝えればいいでしょう。ただし、銀の弾丸や魔法の杖はありません。「アジャイルを取り入れれば何でもうまくいく」とは決して思わせないこともすごく大事です。

ポイントは、現場のメンバーと一緒になって知恵を絞り、「どうすればユーザーフレンドリーなUIになるか」「どうすれば現場の利用者が間違えず、ストレスなく仕事のできるワークフローになるのか」といったことを、ビジネス側と作り手、ステークホルダー全てとすり合わせ、一緒になって作っていくことでしょう。その中で徐々に、アジャイルなプラクティスを一緒にやっていく仲間に変えることができればいいのかなと思います。

── 新井さんの近著では、アジャイルとウォーターフォールは対立する概念ではなく、どちらも等しく価値があり、ハイブリッド型を目指すべきだというお話もありました。

新井　アジャイルを完全導入できればそれに越したことはないんですが、そうもいかない現場が多いことも事実です。なので、ウォーターフォールを敵対視したり、アジャイルとウォーターフォールの二項対立にするつもりは、僕は全然ないんですね。アジャイルのプラクティスはウォーターフォールの中でも活用できると思いますし、プロダクト開発以外の現場、例えば総務やマーケティング部門、オペレーション部門でも活用できます。

── 日本企業が策定する「中期経営計画」とアジャイルのような取り組みは相性がよくないとも言われていますが、両立はできるでしょうか？

新井　できると思います。会社として「こっちを目指すんだ」という方向性、ビジョンがあった方がいいでしょう。どこに行ってもいいとなると意思決定しようにも困ってしまいますから、方向を見つける「北極星」と言ってもいいと思います。

ただ、そういった計画は経営レイヤーで決まる抽象度の高いものです。それをブレイクダウンし、現場でどう実現していくかという「How（どのように）」の部分で、アジャイルに適した形にできるのではないかと思います。

まとめ：アジャイルを継続していくために

── ここまでアジャイルを導入・推進するために必要なことをお聞きしてきましたが、次の段階として継続していくためのコツは何でしょうか。

新井　そもそも「アジャイルマニフェスト」では、次のように持続可能性について言及しています。

アジャイル･プロセスは持続可能な開発を促進します。一定のペースを継続的に維持できるようにしなければなりません。

「アジャイル宣言の背後にある原則」より

常に150％で走り続けることはできませんから、ちょっとオーバーワークしているなと思ったら、きちんと自分に休息をあげるといいですね。心が折れそうなときもあるでしょうから、周りのメンバーがシグナルに気付けるよう、デイリースクラムや朝会のような、顔が見えるコミュニケーションを心がけるといいですね。リモートでも、カメラ越しに顔を見ながらミーティングできるといいのかな。

── 「成果が出ていないからアジャイルをやめる」とならないためには、どうしたらいいでしょうか。

新井　まず、チームメンバーが「このアジャイルプラクティスなしでは仕事ができない」という状況になっていることですね。もはやZoomやSlackがないと仕事ができない人はすごく多いと思いでしょう。同じように、タスクボードやバッグログを使ったタスク管理、ふりかえりのプラクティスなどが、仕事を進めるためにどうしても必要になっているということです。

そして、それを伝えること。チームが生き生きと、パフォーマンスよく仕事ができているという事実をきちんと説明することですね。その際にはプル型というか、誰もが情報を引き出せたり、誰もが情報を見えるようにすることで、評価されやすくなります。ワークフローをそのままタスクボード的に見える化したり、ダッシュボードを使って「自分たちのチームはこんなふうに成果が出ているんですよ、しかもその数字はいつでも見えるんですよ」と巻き込むのもいいでしょう。

もちろん売り上げやコスト削減、アクティブユーザー数といったビジネス上の目的を押さえて、目標として掲げていることも大事です。「仲の良いチームだからいいんだ」ではなく、ビジネスの目的を押さえたチームを目指すべきだと思います。

取材・構成：高橋睦美
編集：はてな編集部